d家具价值观与团队激励

临近年末，国内许多大、中、小型企业都深入分公司的销售终端，进行市场调研，了解品牌在终端的表现力以及市场占有率等，为拟定201 年战略规划做好导入工作。

笔者有幸跟团去终端市场，了解国内部分知名度较高的大、中、小型企业终端销售表现，感触良多。下面就团队建设中的一些管理问题跟大家探讨。

首先，说说企业文化之价值观问题。现代管理强调企业文化的主要作用，提倡要培养核心价值观。很多现代化的高端企业很早就提出了努力将自己的企业发展成为一家现代、卓越、国际化的公司，打造倍受尊敬的中国品牌的愿景。将 、爱心和奉献 作为企业文化的内涵。那在终端，应该以一种什么样的价值观表象展现给我们的客户呢?

一个团队要有战斗力，首先要有凝聚力。如果缺乏凝聚力，连人都留不住，靠谁去战斗?如何提高团队凝聚力，是每一个管理者必须优先考虑和解决的主要问题。

解放军的建军历史充分说明，志同，才能道合;心往一处想，劲才能往一处使，要想巩固组织，凝聚军心，最重要的就是确立一个明确的宗旨，并使之深入人心。

在不同文化背景下成长起来的人，有不同的价值取向，有不同的思维方法，有不同的行为习惯，难免各打各的小算盘，假如人心不齐，努力方向不一致，注定要吃败仗。所以，一个团队同样要确定一个共同目标，明确一个宗旨和价值观。

共同的理念与信仰是企业与员工间的粘合剂，只有以共同的事业为纽带，以美好的愿景来感召，才能将员工组织起来、凝聚起来。如果只以金钱为媒介，员工与企业之间的联姻不可能长久。所以，我们必须扯出 信仰 的旗帜，把员工统摄到宗旨的大旗下，理念有多大，事业才能做多大。

说到这里，我想跟大家再探讨激励员工的话题： 为谁当兵，为谁打仗?

激励员工的积极性，是管理者责无旁贷的职责，能够激发人奉献精神的因素很多，毛泽东巩固团队的时候，选择的是精神信仰，就是将自己有限的生命与某种具有绝对价值的、超越性的东西联系起来，并从中获得人生的意义。如果没有超越个体生命的东西作为精神支撑，没有奉献精神，很难做到 无论在任何艰难困苦的场合，只要还有一个人，这个人就要继续战斗下去。

古往今来，凡善于带兵打仗的军事将领，都高度重视对官兵的精神激励。

公司管理层有了成熟的方案，但因为激励措施不到位，团队跟不上。如何能把员工的积极性调动起来?关于执行力的问题，每个管理者都在寻求解决之道。

依据管理学家马斯洛的需求层次论，西方管理学界提供了三种主要解决办法：一是物质******，干好了发红包;二是情感笼络，也就是感情投资;三是兴趣诱导，但效果如何呢，下面进行分析探讨：

一、物质激励

通过提高待遇来调动员工积极性这招比较好用，也容易立竿见影。但必须看到，物质激励的作用是逐渐弱化的。用经济学家的语言说，物质******作为管理手段，其边际效用会递减。

例如当一个员工月收入只有1000元时，给他发200元奖金，他会兴高采烈，干劲倍增。当员工收入为10000元时，发个2000元奖金，估计不会有太多兴奋。如果月收入10万元，该发多大的红包才能让员工实现服务效率提高与增值服务的延伸。兴奋起来?所以，要想保持激励效果，就必须不断增加******强度。可不断加重奖励，给多少才合适?企业怎样才能承受?现实中一些管理者感到奖金没少发，可似乎不起作用，原因就在这里。

中国古代军队有激励士气的一个手段：战后用斩获敌人的首级来记功，后来有些官兵为了领赏，不去英勇杀敌，砍敌人的脑袋，而是靠砍老百姓的脑袋来冒功。

可见，强******有负作用，需要靠强控制来平衡，如果监控过于严格，又容易影响基层员工主观能动性的发挥，影响企业对市场变化的反应速度，影响经营时效，这两者是一个解不开的死结。

高工资、高待遇有可能产生负作用，有没有其他物质******手段呢?实际情况看，管理者常出三招：一是晋升职务，二是员工持股，三是股票期权，这三招用好了都会有些效果，可也有各自的局限性。

这是因为，一个员工的升迁往往意味着对一批员工关上了晋升的大门。对此，联想股份总裁柳传志就要求员工将上进心提升为事业心，不要只关注个人职务的提升，多关心联说到市场想事业的发展。再来看 一股就灵 的观点，股票期权通常适用于少数业务骨干，其着眼点将骨干员工长远利益跟公司的发展捆绑在一起，但给员工的股份不参与流通，实现不了现金价值，如果流通，很多员工就会贪图眼前利益，拿到钱后随时离开，公司就白给他们股份了。而且，当钱以股份形式给到一定程度的时候，员工可能产生惰性，觉得有了50万、100万，有了房子，稳当了，就不思进取了。事实证明，激励员工不给钱是不行的，光给钱是不够的。

二、情感笼络

人都是有情感的， 为朋友两肋插刀 、 士为知己者死 ，领导讲究情义，团队稳定性与积极性都还不错，这对于一些讲职业道德的员工将心比心有用，但对一些职业道德差一点的员工可能利用领导的好心谋求个人利益;这就是很多领导想不通为什么我对下属这么好，他们就不能 滴水之恩，当涌泉相报 。还有就是领导过于重视情感，对下属就很难一碗水端平，反而让员工觉得亲疏之别，激励了个别人，得罪了一批人。

三、兴趣诱导

利用员工自我实现的需求，为员工提供发展平台， 你有多大本事，我就给你多大舞台 ，但员工的兴趣会不断变化，特别是现在80后、90后，受社会时尚影响很大，兴趣经常发生转移，能够对本职工作全身心投入的，有浓厚兴趣去用心工作的并不多，有的甚至是对什么都没有兴趣，也不知道未来******什么，当一天和尚撞一天钟，甚至连钟都懒得去撞，这些人，兴趣诱导的用处也有限。

上述三类激励办法都有其局限性，近些年市场上出了很多关于调动员工激励管理的书籍，其中很多就谈到了价值观、信仰、企业文化的问题，将这些与管理直接挂钩，我想解决激励问题关键是要解决员工想要什么，他为什么要工作，他为谁工作，也就是 为谁当兵，为谁打仗 。人的需求千差万别，但可能都是产生行为动机的 普通燃料 ，那么信仰、价值观则明显属于 核燃料 。我们看很多中外的教派文化，信徒对教义的虔诚与忠诚意、可见一斑，如何让员工对待自己的工作，对待公司的宗旨与使命能具备这种精神呢，这就是一个深谋远虑的也急需解决的问题。